Wyjście poza box, kreacja, twórcze myślenie to jedna z pożądanych i poszukiwanych umiejętności na rynku pracy. Otoczenie rynkowe się zmienia, nowe technologie i zmiany pokoleniowe sprawiają, że praktycznie każda gałąź biznesu czy gospodarki musi się wysilić, by dotrzeć, zachęcić i utrzymać swojego klienta. Zadanie wyjścia poza box niejednokrotnie należy do zespołu, grupy ludzi, którzy wspólnie coś tworzą, wspólnie mają dostarczać wyniki, rezultaty…

I mimo, iż zespół zawsze ma dostęp do szerszych zasobów niż jednostka, to często napotyka na trudności, by wyjść poza to, co już znane, czy by zrobić coś więcej, lepiej...

Pracując z firmami często spotykam się z sytuacją, w której w zespole:

- brakuje zaufania

- dominuje myślenie grupowe

- brakuje zaangażowania

- dochodzi do unikania bądź przerzucania odpowiedzialność

To wszystko rzutuje na rezultaty i wyraźnie obniża zdolności twórczego, kreatywnego, strategicznego a nawet projektowego myślenia.

Podczas zbierania materiałów do tego artykułu przypomniała mi się historia jaką opowiadał wybitny ekspert z zakresu negocjacji William Ury w trakcie swojego wystąpienia na konferencji TEDx MidWest zatytułowanego „The walk from ‘no’ to ‘yes’.” 

A historia jest taka: Pewien mężczyzna zostawił w swoim synom w spadku siedemnaście wielbłądów. Najstarszemu synowi zapisał połowę wielbłądów, młodszemu jedną trzecią wielbłądów, a najmłodszemu jedną dziewiątą. Bracia pokłócili się nie wiedząc jak wielbłądy podzielić. Przecież siedemnastu wielbłądów nie da się, bez szkody dla nich, podzielić ani na pół, ani na trzy równe części, ani na równych części dziewięć. 

Kiedy zdenerwowanie braci sięgnęło zenitu postanowili udać się po pomoc do starej, mądrej kobiety. Opowiedzieli jej o sprawie i ta po długim namyśle odpowiedziała: Nie wiem co Wam poradzić, ale mogę Wam dać mojego wielbłąda jeśli chcecie.

I tak bracia mieli osiemnaście wielbłądów i podzielili się zgodnie z wolą ojca. Najstarszy wziął połowę z osiemnastu, czyli dziewięć wielbłądów, młodszy jedną trzecią z osiemnastu czyli sześć, a najmłodszy jedną dziewiątą czyli dwa. W sumie w rękach braci znalazło się siedemnaście wielbłądów a ostatni, niezagospodarowany, wrócił do starej, mądrej kobiety.

Jaki z tego wniosek. Kiedy stworzy się odpowiednie warunki, można znaleźć rozwiązanie w sytuacji, która z pozoru wydaje się bez wyjścia. 

Neuronauka wskazuje, że ośrodki odpowiedzialne za kreację, innowację, analizę, strategię znajdują się w obszarze mózgu zwanym korą przedczołową. Kora przedczołowa to cud ewolucji, to obszar, który potrafi przewidzieć kilka ruchów do przodu, wyobrazić sobie co by było gdyby, snuć intelektualne koncepcje oparte na założeniach i liczbach, doceniać piękno i wiele, wiele więcej.

To tam mogą powstać idee, wynalazki, nurty filozoficzne, odkrycia, czy … nowe zastosowanie plastikowych butelek….Ale byśmy mogli sięgnąć do potencjału jaki znajduje się w tym obszarze trzeba sobie pomóc. Kreacja nie rodzi się pod presją czy w wariackim pędzie. Czyż nie jest tak, że najlepsze pomysły rodzą się pod prysznicem, podczas spaceru, czy podczas luźnej przyjaznej rozmowy.

A w miejscu pracy? Nie zawsze można wziąć prysznic, ale porozmawiać przy kawie już prędzej…

By poprawić, jakość pracy zespołów. Scalić je wzmocnić zaufanie, bardziej zaangażować i tym samym stworzyć warunku do lepszej współpracy i lepszych wyników warto zapoznać się z modelem SCARF opracowanym David’a Rock’a. David Rock aplikuje osiągnięcia neuronauki na grunt pracy zespołowej i przywództwa.

Model SCARF odnosi się do współpracy i współdziałania z innymi, a bazuje na podstawowych potrzebach mózgu: dążeniu do nagrody i unikaniu zagrożenia.

SCARF:

STATUS (status) – działając w zespole, bądź będąc za zespół odpowiedzialnym, nie twórz sytuacji, w której kogoś pozycja będzie zaniżana. Jeśli chcesz, by członkowie grupy nie czuli zagrożenia swojego statusu pozól im się wypowiadać i szanuj ich pomysły.

CERTAINTY (pewność) – mózg człowieka funkcjonuje lepiej gdy ma wiedzę o tym co się dzieje i w najbliższej przyszłości może się dziać. Niepewność działa paraliżująco bądź drażniąco – wystarczy przypomnieć sobie sytuację kiedy spóźnia się pociąg lub samolot, a przewoźnik o niczym nie informuje. Informacja o znacznym opóźnieniu jest lepsza niż żadna. Także dawaj ludziom do zrozumienia czego mogą się po Tobie spodziewać i czego Ty od nich oczekujesz.

AUTONOMY (autonomia) – choćby pozorny wybór daje większy komfort psychiczny niż postawienie przed faktem dokonanym. Ludzie potrzebują poczucia, że mają swój wkład i wpływ na to, co robią, więc warto wykazać się większym zaufaniem i pozwolić innym działać. Wtedy szansa na odkrycie nowego rozwiązania jest znacznie większa niż wierne realizowanie wytycznych.

RELATEDNESS (przynależność do grupy) – mając poczucie, że przynależymy czujemy się lepiej, jesteśmy bardziej zmotywowani. Jeśli miedzy członkami zespołu nie ma wzajemnego zaufania, polegania na sobie, wtedy i rezultaty zespołu są słabsze i satysfakcja z pracy dużo niższa. By wzmocnić przynależność do grupy warto wspólnie stworzyć kodeks wartości zespołu, odświeżać go i o nim przypominać.

FAIRNESS (poczucie sprawiedliwości) – jedną sił niszczących zespół a tym samym rujnujących zaangażowanie i kreatywne myślenie jest faworyzowanie.  Jeśli członkowie zespołu nie czują się jednakowo traktowani, bo ktoś ma wyraźne przywileje nie dadzą z siebie więcej niż niezbędne minimum.

Ogromna świadomość i otwartość lidera zespołu może wyraźnie pomóc z wprowadzeniu zasad opisanych w modelu SCARF. Wprowadzenie zasad można też wesprzeć dzięki są warsztatom, luźnym spotkaniom, czy utworzenie wspólnej przestrzeni do wymiany myśli. Ja pracuję z metodą Points of You™, która łączy obrazy, słowa, pytania i opowieści. Metoda otwiera na nowe, wprowadza świeże myślenie, pozwala odblokować potencjał, i zacieśnia więzi w zespole.

Praca z obrazem daje ogrom możliwości interpretacji, uruchamia wyobraźnię, a opowieści obniżają poziom stresu tym samym pozwalając korze przedczołowej odetchnąć i tworzyć.

Za każdym razem obserwuję, że konflikty między członkami zespołu ulegają złagodzeniu, że grupa odkrywa jaką siłą jest jedność w różnorodności i co jeszcze można razem zrobić.

Praca integracyjna w zespole pozwala uczestnikom dostrzec siebie poza kontekstem czysto zawodowym, co sprzyja budowaniu zaufania, zrównuje status. Zespołu pracują lepiej, bo ludziom ze sobą jest lepiej. Dzięki czemu wyniki są się poprawiają, tak samo jak i poziom satysfakcji z wykonywanych zadań.

A jeśli w grupie zgrzyta, brak oddechu i luzu, presja jest duża i stres nie odpuszcza, zespół może działać z pozoru sprawnie, ale z pewnością poniżej potencjału tworzących go jednostek. W takich sytuacjach grupa nie widzi siebie, jako całości, ale jako indywidualności tworzące zespół, gdzie każdy z osobna ma do zrobienia swoje. Póki nic nieprzewidywalnego się nie wydarzy wszystko układa się poprawnie. Ale jeśli do podziału będzie siedemnaście wielbłądów, któremuś może stać się krzywda.

Żeby wyjść poza box warto pozwolić sobie i innym na oddech. Razem można iść szybciej, ale z kimś dotrze się dalej.

 

dr Ewa Hartman – wykładowca, coach, trener metody Points of You™. Kierownik studiów podyplomowych „Neuro-Przywódzwto” na Uczelni Łazarskiego w Warszawie. Szkoli zarówno w Polsce jak i w Belgii. Współpracowała, między innymi, z takimi firmami jak Procter and Gamble, AVIVA, URSUS, PGNIG Termika. 

Wydarzenia

loading...